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那就亏呗，不亏怎么赚（那就亏呗，不亏怎么赚（第22页）2012年的可穿戴设备市场，全球加起来的出货量也就那么几百万台，而且大部分集中在海外，由nike、fitbit、jawbone这几个品牌把控。

华夏市场？基本为零。

红星一上来就在八天内干出一百万支的销量，直接宣告了一件事——可穿戴设备这个品类，在华夏市场是成立的，而且空间巨大。

再想想华夏的人口规模，这个市场有多大可想而知。

而在国内，受到红星手环冲击最大的倒不是什么大厂，是一家叫做咕咚运动的初创公司。

0城。

咕咚运动的办公室在天府软件园c区的一栋写字楼里，不大，三百多平，挤着五十多号人。

创始人申波和联合创始人廖文凯这会正坐在会议室里，桌上放着一台红星手环和一份打印出来的红星发布会ppt截图。

申波把红星手环的销售数据打印出来贴在了白板上，旁边还贴了一张红星手环的产品参数表和定价信息。

“各位，看清楚了。”

“八天，一百万支，单价149。”

咕咚运动从2010年就开始做运动追踪设备，最早是做那个插在鞋上的追踪器，后来转向做手环。

咕咚手环的工程样机已经做出来了，预计今年下半年上市，内部定的售价是599元。

“如果我们按599上市，你们觉得能卖多少？”

没人回答，因为答案大家心里都清楚。

599的智能手环，在红星149的价格锚定下，基本卖不动。

消费者走进这个品类，第一个接触到的价格就是149。

他的心理价位就被锚定在了这个区间。

你跟他说你的手环比红星好，功能比红星多，做工比红星精细——他不信。

就算信了，他也不愿意为这些差异多花四倍的钱。

这就是先发优势和价格锚定的威力。

“那我们怎么办？”

申波闭了一会眼，手在太阳穴上按了两下，599肯定是卖不了了。

红星这个价格一出来，整个市场的价格预期就不超过200块。

消费者被红星教育过以后，你告诉他一条手环要六百块？你牌子比红星响还是东西比红星牛逼就敢卖600？“价格得改。”

申波把那台红星手环拿起来翻了翻，“但成本在这放着，我们的bo成本比红星高，供应链议价能力也差太远，如果要跟到他们的价格区间，前期铁定是亏的。”

“那就亏呗。”

廖文凯说了一句。

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